清华博士在6年内恢复了他的事业:他烧了3000万元,第四次在流行病面前失败

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  • 来源:安徽快三

最近,我和在家乡病重的母亲住在一起。虽然我又忙又累,但我每天都在我的朋友圈里卖实时课程和茶。

自疫情爆发以来,我的八个茶馆中有六个已经关闭,剩下的两个已经收回了30%的收入,这意味着他们可以多赚一点。如果我无事可做,我也慌了。在过去的几年里,我已经习惯了。

在过去的六年里,我经历了四次互联网风险投资,跨越了三个领域:教育、金融和茶叶,累计投资超过3000万元,最后遭遇了挫折——我死于团队的全押失败、平台禁令、股东内讧和流行病。

我经历过n种死亡方式,但我还没有找到一种生活方式。

我第一次创业时,我聚集了AT人才,却输给了没有全身心投入的团队

2013年,我30岁的时候在清华攻读博士学位,我非常担心未来。

学习还是做生意?我必须做一个彻底的决定,不要倒退。

我在移动互联网上下注,认为现在是干预的最佳时机,而观看的代价总是错过机会。

2014年,经过一段时间的准备,我开始致力于创业,我的专业是教育信息化。核心成员是我的其他弟子,包括腾讯的产品经理和淘宝的工程师,他们是一个拥有漂亮简历的团队。

我们计划打造一个包含O2O和电子商务概念的在线教育平台。它的业务逻辑大致是:

整合线下教育机构,让他们在平台上将课程录制成视频,并让用户免费或低价学习。在形成一定的流量后,他们可以从三个业务中赚钱:第一,直接销售在线视频课程,包括单个班级、专栏、会员等。;第二是为转移线下机构赚取佣金;第三是卖广告。

展望2020年的今天,这种商业逻辑没有问题,许多在线教育公司发展得非常好,具有很高的市场价值/估值。

那时候,正是大众创业和创新的口号响亮响起的时候。中央官员视察创业街后,创业街成了创业的圣地,各种互联网项目和路演的投资和融资汇聚于此。

我们还选择了创业街附近的一个社区,租了一栋房子,建立了一个视频工作室,并开始录制课程、整合培训机构、开发网站和积累种子用户作为公共号码。

当时,除了我之外,其他两位核心创始人——我的同学腾讯产品经理和我的弟弟淘宝工程师——都没有辞职,他们计划等到模型通过后再辞职,组成一个完整的团队来筹集资金。

但是我自己的资金是相当充足的,我以前通过做教育存了第一桶金,所以我独立开始了这个项目。

团队一开始没有全力以赴,这是我们第一个互联网初创公司失败的根本原因。

因为没有全部投入,整个项目的进度被严重拖延了。

该网站上线为时已晚;每个人都需要预约一次会议;每次节点不能正常传递。运行半年后,每个人都觉得这个模型很难运行:

首先,录制一个高质量的视频课程需要花费大量的时间和精力,并且需要一个专业的拍摄团队来录制一个从10万到30万的课程。

第二,对于网上课程,用户没有支付习惯,网上支付条件尚不成熟,手机观看体验不流畅,闭环难以打通。

第三,带宽成本非常高。那时,服务器和流量必须用自己的钱购买。此外,广告费用,如果没有强有力的财政支持,我们制定的课程,没有钱来推广它们。

时代变化如此之快,以至于2014年似乎难以解决的问题到2020年将不再是问题。

2014年,移动互联网用户仍然集中在城市人口中,他们喜欢观看录制精美的视频课程。到2020年,用户将集中精力在五环路内外上网。相反,用户更喜欢简单和真实的短片,如果粗糙也没关系。此外,随着大量第三方平台的技术支持,用户的支付习惯已经建立。

有时候,当我在2014年恢复业务时,我不禁会觉得现在从事内容业务的人真的很开心!

工作了半年后,我们没有勇气继续工作。因为团队没有全部投入,每个人都不太同情解散。此外,硬件投资都是我个人投资,没有清算问题。

其他几个门徒喝了一顿饭,去做他们自己的事。

解散后,淘宝工程师去硅谷加入谷歌,腾讯产品经理成为风险资本家,他们都有更好的职业前景。

既然我已经决定创业,我已经为失败做了几次准备。

这是典型的理想创业失败,并总结了两个重要原则:

1.创业型公司应该用最小的切口、最低的成本和最快的速度来完成业务的闭环,而不是一开始就搭建一个大平台。

2.创业公司的合伙人必须投入资本并全职参与创业,否则他们只能以兼职薪酬担任顾问,创业合伙人必须从一开始就做深层次的利益约束。

微信屏蔽了发布,而“备份”关乎生死

2014年底,在线教育项目解散后,我去欧洲度了一个月的假,同时给自己穿上空的衣服,思考下一个项目该做什么。

经过一段时间的学习,我发现网络保险的窗口即将到来。

基于之前创业项目的经验,我设定了两个原则:

1.从一开始就获得足够的财政支持;

2.创业核心团队成员必须是全职的。

回国后,我开始游说保险行业的一些高管投资,很快就获得了300万天使投资。

迅速获得融资的外部原因是当时的市场环境良好,每个人都对互联网保险的未来非常乐观。内部原因是我有一些网络经验,这正是保险业人士所缺乏和想要的。

我们认为,保险业的主要痛点是产品不透明,高营销成本导致产品价格高,普通人无法购买高性价比的产品。

我们希望通过精算师建立一个价格比较模型,然后通过人工智能进行推荐,使需求与产品相匹配,然后开展电子商务销售,从而形成网上保险购买的闭环,实现保险销售的去中介化,帮助普通消费者进行决策支持和政策管理。

所以我和几个保险业高管一拍即合。他们提供资金和专业知识,我来开发和推广产品。

2015年春节后,我开始招人。在大约一个月的时间里,我组建了一个由七个人组成的最简单的全职开发团队。不久,新公司注册成立了。在中关村鼎豪大厦的一个孵化器里,我租了几个工作站,团队开始了紧张的开发。

我买了一张野营床,放在公司里。有时候,如果我工作到很晚,我就在公司里睡一个晚上,然后第二天一早我就可以继续工作。

当时,产品和用户是互联网行业的评价指标,很少有人讨论商业化的必要性,市场上有更多的钱。速度和规模是唯一的关键绩效指标。

产品1.0不到3个月就上线了。用户增长有两种策略:第一,做内容操作,注册一些保险主题的公开号码和媒体号码;第二,做社会电子商务,主要是社区和分销。

到2016年下半年,我们有近40万用户,他们可以直接下单购买、生成、查看和管理策略。

按照注册用户100元的估值方法,我们也有4000万元的估值。基于社交电子商务的分销策略,我们的用户也在快速增长。

社交电子商务是利用微信的社交关系来推广平台和产品。该平台将产品销售的部分利润转移给消费者,或者直接提供补贴,鼓励消费者向亲友推荐,吸引更多人成为该平台的经销商。

自2015年以来,这种增长策略在微信生态系统中得到了迅猛发展,许多平台在短时间内实现了用户的爆炸式增长。

当时,保险产品的社会分销对互联网保险来说是一个巨大的机遇:

保险行业有多达800万名代理人,他们都有通过分销赚钱的强烈意愿,这些人可以很容易地通过社区和保险媒体批量联系到;

公众对保险的认识不断提高,一些高性价比的短期事故和健康保险产品很容易被公众接受。例如,数百万元将涵盖数百万医疗保险。

对于新事物,中国保监会的监管态度是相对开放的,没有禁令,这给了科技公司一个参与保险业务的时间窗口。

我们刚刚踩到了时间节点,真幸运。当时,我们的士气很高,我们没想到会有一场致命的危机摆在我们面前。

2016年11月,微信以净化营销环境为名,毫无预警地屏蔽了所有可用的分销平台。

我记得那是晚上,我的同事打电话说有问题,后台服务器无法登录,公共账户的所有内容都不见了。

我们工程男性是理性的,不容易担心。我的第一反应是什么也没有。我认为这只是一个系统问题,微信应该很快就能解决。

然后我打开电脑,试图登录到后台,提醒我我的帐户已经被永久禁止,因为它涉及三级分发。我意识到确实有一个大问题。有点不知所措,像做梦一样,头脑空白空白色。

当时,我们谈的是一轮300万元左右的小投资,是早期投资者引进的,差不多就谈妥了。

晚上,我紧急向投资者汇报了情况。每个人都习惯了各种意想不到的情况。没有人责怪我,也没有人着急。他们正在积极考虑应对策略。

那时候,我们的账户没钱了,我们花了200多万元。从头再来是没有意义的,因为如果我们不依赖微信的社交流量,我们就不能自己做流量,也看不到其他更有效的排水方法。

一方面,我们只能向微信抱怨,另一方面,我们准备解雇技术团队,保留剩余资金,等待机会。

微信禁令给了我一个极其重要的教训:

对于任何可能的风险,都应提前做好风险削减和风险防范工作。例如,在大型平台上进行开发时,您必须始终备份数据,同时,您必须随时将其转移到APP

例如,我们制作两个系统。主系统严格按照平台规则运行,不探索任何边界,并尝试探索与子系统的边界。两个系统之间的数据可以打开。即使子系统被禁止,也不会危及主系统。

当时,几家知名的社交电子商务公司也被禁止。有些消失在河流和湖泊中,如手指中的云和小黑裙;他们中的一些人做了后援,折断了他们的手臂来生存,并获得了重生,比如《聚会》和《全球捕手》。

当外面冷的时候,这两个强大的股东是有罪的

2017年1月,在确认最后一个项目是无力的之后,作为首席运营官,我加入了一个刚刚获得2000万投资的网络保险团队。

这支队伍阵容豪华。两位实际控制人是一家中型保险公司的总经理和中国最大的医疗技术公司的董事长,这似乎是一个试图改写行业规则的强有力的合作。

这一轮,我们的资金相对充裕,技术团队成员的数量已经增加到50或60人。

我们探索了两个方向:

一是企业服务,为企业构建一个全面的员工保险解决方案,包括社会保险+补充医疗保险+企业内部互助。

二是做金融支付业务,通过各种保险公司在各种医院的商业医疗保险的直接支付,可以理解为医院的支付宝。

这两个方向对保险业来说都是巨大的痛点和机遇,但缺点是它们很难啃。

我们啃这两块硬骨头已经一年了。

整个2017年,我们比2016年更加努力,几乎以997的节奏工作,我们每个周末都加班。

最后,系统开发完整且复杂,但数据从未运行,融资进度跟不上。

到2017年底,当股市崩盘时,市场资金短缺,无法获得融资。一个由将近100人组成的团队在他们声称自己已经分散时解散了。

虽然这是必要的,但也是可以理解的。

这种失败,除了市场时机不好之外,还有许多隐藏的问题,其中有些是致命的:

首先,项目没有遵循精益创业的原则,同时制作了几个产品,而同一个产品同时制作了几个核心功能,不仅延迟了产品的发布和迭代,而且缺乏用户认知的核心亮点。

第二,原因是传统保险行业和软件行业的人已经掌握了团队中的话语权,导致互联网行业的人意见不一,不能起到决定性的作用,用户体验也不好。

作为团队中的互联网代表,我是名义上仅次于首席执行官的决策者。我也有责任不去争论,给自己留下遗憾。

第三,两大控股股东之间存在分歧,一个是保险业,另一个是医药行业。整个项目使用保险作为解决医疗问题的机制,并且有一个非常精细的系统设计。

然而,经过一年的项目运作,医学界人士认为他们已经掌握了保险公司的核心竞争力,他们不再需要保险公司的参与,他们可以自己经营项目,所以设计踢了保险公司。

这是极其傲慢和极其愚蠢的,这不仅导致了项目的失败,而且还烧毁了2000多万投资基金。后来,医疗方面未能开始自己的业务。

流行病来袭,八家茶馆关闭了六家

四年的互联网创业并没有产生好的结果。我深感2VC模式在互联网行业有很大的问题,所以我们应该回到商业知识,业务和现金流。

2018年,我开始做一个相对传统的行业:茶。

因为我妻子喜欢茶,我们过去有一个茶馆,像一个避风的港湾。不管互联网行业的兴衰,这家小店总是带来相对稳定的现金流。

我开始重新审视这家小店的价值。

本来,我只想抓住互联网的大窗口,却对微小而美好的物理机会视而不见。既然我们有一个可以赚钱的小茶馆,我们能有10,000个类似的茶馆吗?

在这种简单的复制逻辑下,我开始尝试连锁小茶馆。

首先是服务流程的标准化和业务模块的信息化。这一步实际上相对简单,因为茶馆业务非常简单,市场上有大量第三方saas软件,可以直接使用。

然后,我们开始开设新店,并采用两种策略来扩大门店数量:

1.找到一个好位置,重新开始装修和经营一家新店,这是一家直接经营的店,成本很高。

2.说服经营不善的茶馆加入我们的体系,成为我们的专卖店或托管店。

2018年下半年,我们很快发展了四五家商店,每家商店开业时基本上都赚钱了。

到2019年高峰期,我们有8家直营店和4家信托/特许店,发展势头非常好。

与此同时,我设计了一个联盟机制,并开发了一个名为“茶无处不在”的小程序,这是一个开放的平台,所有茶馆都可以免费加入。

加入后,每个茶馆可以出售一个全国性的饮酒卡,销售收入可以自己保留。顾客可以用这张卡在全国联盟商店无限期地喝茶。

该机构设计精准,是平台、商店和顾客的双赢机制,受到许多茶馆和咖啡馆的欢迎。

然而,实体店的限制是显而易见的,它没有边际效应。虽然规模越大,采购成本也会降低。同时,管理的难度不会下降而是上升,这将滋生一个管理阶层,增加管理成本。

当规模较大时,利润率不会明显提高,但风险会迅速积累,因此风险投资者不愿意投资实体店。我们都遇到过这些问题。

制约实体店连锁发展的首要问题是人才的培养,尤其是门店经理的培养。

实体店员工的基本文化素质远低于互联网行业,且大多在大专以下。

为此,我成立了一个培训部门来培训新员工,然后去各个商店培训销售和服务能力。

这样,我们的小茶馆连锁店的生产能力就大大高于普通茶馆,这是一个优势,但我们的综合经营成本却大大高于普通茶馆,这是一个劣势。

要跨越这个阶段,有两个方向:

一是继续做大规模,配合资本介入,形成品牌,使规模经济完全超过管理成本。星巴克是这方面的代表。

二是专注于品牌和管理授权,通过销售模式赚钱。希尔顿是这个方向的代表。

考虑到市场空空间和运营风险,我们决定采取后一种方向,因此我们优化了无利可图的商店,并从2019年下半年开始停止自营商店的扩张。

这种创造性的冒险优于以前由融资驱动的项目。

虽然它没有纯互联网的指数增长,但它的线性增长曲线和稳定的现金流提供了一个相对可预测的发展模式,这是实体经济的优势。

一切都朝着好的方向发展,局势似乎在我的控制之下,但最大的不确定性突然出现,即COVID-19流行病,它直接把我们带回解放前的一夜之间!

连锁店严重依赖现金流,因为他们的规模发展通常是债务驱动的,所以他们抵御风险的能力比个体商店弱得多。

从2020年1月中旬到4月中旬,我们的现金流被完全中断了三个月,重资产操作的弊端被彻底暴露。那些不能降低租金的商店不得不不不忍痛割肉,直接关门大吉。

许多原本计划在春节期间返回北京的员工在有机会返回商店之前就已经离开了。50人的队伍只剩下不到10个人了。

开门营业的商店只收回了30%的收入,公司处于危险之中。

这次失败对我来说是毁灭性的打击。在这个项目中,我所有的资金和外部贷款都被使用了。这里有八家商店,每家商店的装修只花了一两百万元。现在我在巨大的压力下成了一个债务人,但有时我会想到负债上亿甚至上亿的企业家,比如戴卫,我安慰自己。

这次失败的最大教训是:风险控制。

风险控制的前提是充足的现金储备和及时止损的方式。

普通企业家应该在规模和利润之间选择利润;在重资产和轻资产之间选择轻资产;在扩大生产和加强销售之间选择加强销售。

企业家应该永远把最丰富的现金放在手中——现金流,这不仅是发展的底线,也是拯救生命的底线。

创业几年后,我经常在黎明前就陷入黑暗之中,说创业很难,不在其中,我无法理解这种艰难。虽然看起来我已经创业多年,却一无所获,但我并不后悔。后悔有什么用?你不会后悔的。

创业是一条不归路。死亡有一千种方式,但只有一种生活方式,那就是生存。

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